VENDEDOR: ¿PROVEEDOR O ASESOR?

VENDEDOR: ¿PROVEEDOR O ASESOR?

Cualquier plan comercial lo podemos analizar mediante tres aspectos: Estrategia, Sistemas y Personas.

En nuestro anterior post el profesor del I.E.S.E. Victoriano Vila  trataba las acciones de venta desde la perspectiva del cliente. Hoy completa su artículo  añadiendo la interacción con el mismo del proveedor.

La coherencia entre estos tres aspectos es necesaria para acometer cualquier plan. En el análisis del proceso de ventas podemos aplicar este modelo.

El proceso de ventas es el conjunto de actividades comerciales que tenemos que realizar para comunicar y colocar nuestra oferta de valor en el mercado objetivo. Incluye desde las actividades propias de identificar los clientes potenciales, hasta el cierre de un acuerdo en el que se definen las condiciones de transacción de bienes y servicios con un cliente concreto.

a).-La estrategia puede estar presente en el tipo de mercado que queremos direccionar para nuestras actividades promocionales.

 b).-El procedimiento formal de seguimiento o la fijación de objetivos son ejemplos de aspectos de los sistemas requeridos.

 c).-Finalmente el perfil de las personas y las motivaciones de las mismas deben estar de acuerdo con los mercados a perseguir.

 Aquí nos limitamos a mirar el proceso de ventas como la implementación de las tareas tendentes a presentar nuestra oferta de valor. La elección del mercado o los perfiles de las personas que lo llevan a cabo, se salen de los límites de esta nota.

 Las referencias son los posibles clientes potenciales interesados en nuestra oferta. Deben venir de nuestro mercado objetivo y las conseguimos mediante acciones comerciales o promocionales. Con cada una de estas referencias se inicia un proceso de ventas concreto.

 Como ya dijimos el coste del proceso de ventas se va incrementando a medida que avanzamos en el mismo. En cada uno de los pasos obtendremos información para decidir en base a los criterios elegidos si queremos seguir avanzando en el mismo o no. Estos criterios son los “filtros” antes mencionados.

 De forma similar a la que en muchas organizaciones de SSPP se toman decisiones de “up or out” para el progreso personal o no de los profesionales que la forman, aquí la decisión figurada a tomar en cada fase del proceso es la “out or down”.

 Estos criterios pueden ser de carácter estratégico, como si el cliente es o no de un determinado sector, o más táctico como la propia organización del cliente.

Naturalmente cada binomio oferta de valor – mercado objetivo tiene filtros diferentes.

Muchas veces son también bastante informales basados en la experiencia.

Los más simples de definir son los de los primeros pasos y la experiencia me dice que no siempre se le presta la debida atención. 

El cualificar si el cliente potencial cuadra con lo que hemos definido como nuestro mercado objetivo, si tiene potencial suficiente, o tiene la formación técnica adecuada o cualquier otra característica que hayamos podido definir, puede conseguirse con medios casi automatizados o al menos más baratos que los costosos consultores de preventas.

Mientras más claros sean los criterios de los filtros de la cualificación inicial, más fáciles su catalogación y mejor definidos los clientes potenciales. 

Es aquí donde se generalmente se asigna la “referencia” a los equipos comerciales y se inicia la venta que comienza con la evaluación de la necesidad que nos presentan y su encaje con nuestra oferta de valor.  En las primeras visitas debemos ser capaces de identificar el tipo de compra que se plantean y la situación competitiva.

Quiero resaltar la importancia de la asignación de las referencias cualificadas a los comerciales. La forma de hacerlo, geográfica, sectorial, etc., tiene una fuerte repercusión y debe estar alineado con la estrategia de la organización.

Si la oportunidad de ventas encaja en las llamadas transaccional o sistemática, posiblemente el departamento comercial puede proseguir por sus propios medios. Preparar una oferta y negociarla es generalmente para lo que están preparados los departamentos comerciales.

 ¿Quién va a negociar, que motivaciones tiene o cuáles son los parámetros que más puntuación nos van a dar en un concurso o RFP?, es parte de la información que los comerciales deben conseguir con sus visitas de ventas.

Sólo en el caso de ofertas de valor muy complejas o baja preparación del departamento comercial, nos veremos obligados a añadir especialistas o consultores con el consiguiente aumento del coste.

Si la venta es consultiva o creativa trabajaremos en cumplimentar la información que necesitamos sobre la UDC. Con la información adecuada iremos decidiendo los siguientes pasos de nuestra acción de ventas y con la ayuda necesaria comunicando a los interesados, qué podemos aportar para solucionar los problemas que plantean.

Cuando la venta se alarga y haya interacciones múltiples, es muy importante que alguien coordine y tenga cierta autoridad sobre el equipo que se enfrente a la misma. ¿Debe ser el vendedor? ¿El especialista o consultor que puede transmitir más confianza? Dependerá de los casos pero es necesario que sea capaz de ejercer de líder y de trabajar en equipo.

En ambos casos el resultado final de esta fase del proceso debe ser el abandono del mismo o la presentación de una propuesta. Esta debe contener explicación de la solución la oferta económica que ha de incluir los diferentes componentes de la misma.

Con la información obtenida anteriormente durante el proceso, debemos tener bien identificado los diferentes papeles de nuestro CUPIDO y dirigir nuestros mensajes a las personas adecuadas con los contenidos pertinentes.

El cliente decidirá si nuestra propuesta cumple que los beneficios que se esperan sean mayores que los sacrificios necesarios para conseguirlos. Aún a riesgo de que pueda parecer una obviedad, debo recordar que la propuesta de valor es siempre relativa y que para que gane la nuestra, debe ser mejor que la de los competidores.

 Victoriano Vila

Consultor

Profesor del I.E.S.E.