TÉCNICA nº 1 : ELIGIENDO CLIENTE.

TÉCNICA  nº 1 : ELIGIENDO CLIENTE.

Hasta ahora hemos venido desarrollando el concepto de venta profesional y, dentro del mismo, se ha visto cómo la planificación previa era una condición necesaria aunque no suficiente.

En ese orden de cosas hemos trabajado con la exposición de la idea de Mapas y Territorios , en el sentido de destacar la conveniencia de contar con algún elemento orientativo original, que facilite la elección de una ruta apropiada.

Se trata, como comentamos , de contar con un plan inicial- un objetivo de partida- que facilite la elección de una estrategia de base, susceptible- cómo no- de modificaciones ulteriores pero que mantenga un referente orientador.

Desde el punto de vista práctico, preparar o planificar una entrevista debe tener como finalidad principal el ser capaz de determinar-entre todos los posibles clientes- aquellos para los que las ofertas del vendedor sean especialmente valoradas.

Habida cuenta de que es realmente complicado que una empresa esté en condiciones de dar servicio a todas la restantes del mercado-nacional e internacional- una correcta estrategia previa faculta el conocer qué segmentos, zonas y / o tipos de negocio son especialmente susceptibles de ser mejorados mediante el concurso de ese vendedor y de los bienes aportados por la compañía para la que trabaja.

Por lo tanto se persigue generar un tipo de metodología práctica que ayude al vendedor profesional a seleccionar sus clientes objetivo y le facilite determinar el tipo de prestación más adecuada –más valorada- para y por los mismos.

La preparación o planificación previa puede considerarse conseguida correctamente, cuando el vendedor encuentra un motivo demostrable que justifique el contacto con un cliente determinado. Dota al profesional de la venta de una razón objetiva incuestionable para sentarse con “ese” comprador, estando en condiciones de aportarle algo realmente valorable por él.

BASES DE DATOS

Una de las principales dificultades a la hora de llevar a cabo lo indicado anteriormente radica en la elección de una base de datos adecuada a los intereses que se persiguen.

Bien es cierto que existen numerosas compañías que son creadas, desde sus orígenes, con una idea muy clara de sus mercados de referencia.

Una parte del trabajo de selección ya viene hecho por la propia existencia de la empresa. Así, un fabricante de útiles y herramientas para fabricantes de calzado tiene autodefinido su segmento de destino.

Sin embargo no siempre sucede así. Comparten el mercado una ingente cantidad de empresas cuya orientación es mucho más generalista que la citada en el ejemplo anterior.

Como ejemplo podríamos citar el caso de un fabricante de camiones y vehículos industriales de amplia gama- lo usual en este tipo de negocio en la actualidad-.

Simplemente dejando volar la imaginación podemos ser conscientes de que sus posibles clientes pueden pertenecer, prácticamente, a cualquier sector y estar adscritos a cualquier dimensión, toda vez que el transporte es una necesidad implícita para la mayoría de las empresas que suministren o se suministren de productos tangibles.

Podría tratarse de un conductor autónomo que transporte palés de ladrillos desde una fábrica cerámica hasta construcciones a pié de obra , o de un flotista con cientos de unidades de medios de transporte que se dedique a la modalidad de urgente multimercancía o carga fraccionada con destino internacional.

En este caso se haría precisa la metodología discriminadora o selectiva que citábamos al principio y que permita certificar qué resultados positivos pueden aportarse a cada uno de ellos y , en su caso, cuáles de los clientes no interesan, cuáles sí y bajo qué condiciones.

Una cierta parte de la selección citada puede dejarse en manos de las empresas suministradoras de bases de datos. Existen numerosas compañías profesionales que se dedican al citado menester y aportan una información que establece un primer filtro que ahorra mucho tiempo y dinero en la investigación previa.

No obstante será preciso que la propia organización vendedora se dote con otros elementos de análisis más al detalle, mas depurado. Como suele decirse, de ajuste fino.

UNA VETERANA MATRIZ

En los años 70, la prestigiosa consultora Boston Consulting Group puso en marcha una matriz de análisis y clasificación de productos que permitía diferenciar a los mismos en cuatro grandes familias, en función de sus cifras de ventas.

Conviene no olvidar que en aquellos años, de marcado crecimiento y escasez de productos-especialmente los manufacturados- se trataba de producir cuanto más mejor- se vendía casi todo lo que se fabricaba- aprovechando curvas de aprendizaje y economías de escala como elemento de diferenciación por precio y facultando a través de esa estrategia la penetración masiva en los mercados de gran tamaño.

En realidad era el product-out al poder puro y duro.

Pero el signo de los tiempos ha cambiado. La pregunta que podríamos formularnos era la siguiente. Estando actualmente vigente el Customer Relationship Management ¿ sería posible utilizar una matriz similar, pero ahora basada en el market-in?.

Es decir, ¿cabría una herramienta de análisis prospectivo-sobre clientes- que se nutriera de información relativa a los mismos, en lugar de hacerlo sobre la base de datos que conciernan a los productos?.

¿ Se podría dar entrada, de una vez por todas, a los clientes en la base de gestión de la compañía suministradora-vendedora-para dar un mejor servicio a los mismos, configurando la estrategia y determinando la naturaleza de las ofertas?.

Como veremos a continuación podemos afirmar rotundamente que sí.

ABCISAS

Dentro de conjunto de la matriz, sobre el eje de abcisas se refleja, en tanto por ciento, la participación relativa de cada cliente-en base a la cifra de venta del periodo considerado- en relación con la venta practicada al cliente que más ha comprado.

Así, por ejemplo, si un cliente hubiera comprado-se le hubieran vendido- 70 unidades monetarias, en un periodo determinado; otro hubiera comprado por valor de 140 unidades monetarias y el cliente que más hubiera comprado lo hiciera por 210 unidades monetarias, el primer cliente tendría una participación relativa sobre compras / / ventas del 33.33% (70/210) , el segundo tendría una participación relativa del 66.66% (140/210) y el tercero del 100% (210/210).

Por lo tanto la abcisa de cada un de estos clientes en una representación plana -como se pretende hacer sobre la matriz- vendría determinada por los parámetros expresados: Cliente 1 (33.33,----); Cliente 2 (66.66,----); Cliente 3 (100.00,----).

ORDENADAS

Siguiendo con el mismo procedimiento, sobre el eje vertical de las ordenadas se refleja, también en tanto por ciento, el potencial de compra cesante. Es decir toda aquella cantidad de venta que podría comprar el cliente si fuera el vendedor su único proveedor, dentro de aquellas ofertas que está en condiciones presentes o futuras de presentarle.

De esta manera si el primer cliente de los citados en el párrafo anterior tuviera una cifra de compra cesante de 20 unidades sobre un total de compras posible de 90 unidades – lo que significa, como se indicó, que está comprando 70 unidades-, su potencial de compra cesante sería del 22.22% (20/90).

Si el segundo cliente presentara unas posibilidades de compra cesante de 80 unidades sobre un total de compras posible de 220-lo que indica que está comprando, como se dijo, 140 unidades-, su potencial de compra cesante sería del 36.36% (80/220).

Las coordenadas completas de ambos clientes serían: Cliente 1(33.33- 22.22) y Cliente 2 ( 66.66- 36.36).

Con este procedimiento, mediante un sencillo programa informático con soporte Access, el vendedor puede tener clasificados, en todo momento, a todos sus clientes potenciales y reales, de una manera que le permita planificar una estrategia-una acción vendedora razonada y razonable- para cada uno de ellos en función de su posición en cada uno de los cuadrantes de la citada matriz.

% 100
 

P
O
T
E
N
C
I
A
L

PARTICIPACIÓN RELATIVA EN VENTAS   % 100

AREA 1

Se encuentran en ella aquellos clientes que tienen una venta relativa media o pequeña y cuentan con un elevado potencial de compra cesante ( y por lo tanto-desde el punto de vista del análisis numérico- con una elevada oportunidad de venta).

El vendedor como primera pregunta debería formularse la siguiente:

¿ Por qué clientes con elevado potencial nos compran tan poco a nosotros?

AREA 2

Se encuentran en ella aquellos clientes que tienen una venta relativa media o alta y que, además, cuentan con un elevado potencial de compra cesante.

El vendedor debería tener en cuenta la siguiente pregunta de arranque:

¡Qué debería hacer para vender más a un cliente al que ya le vendo-desde mi dimensión- una cifra notable?.

AREA 3

Encuentran acomodo en la misma aquellos clientes que compran una cifra media o alta pero a los que les resta poco potencial de compra cesante.

La cuestión primera a resolver sería:

¿Qué debería hacer o dejar de hacer para mantener la situación actual?

AREA 4

En la misma se ubican aquellos clientes a los que se les vende poco o muy poco y que además tienen un potencial de compra cesante bajo.

La pregunta a la que debe contestar en vendedor es:

¿Es rentable la venta que realizo a ese cliente?

Claro que esas son las preguntas de inicio. En una buena Planificación quedan muchas más cuestiones que resolver y preguntas que formular . Continuaremos con ellas en nuestro próximo capítulo.

ALFONSO RUANO & ASOCIADOS –Formación para Equipos de Venta
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