INTERACCIÓN ENTRE EL PROCESO DE VENTA Y EL DE COMPRA

INTERACCIÓN DEL  PROCESO DE COMPRA Y EL PROCESO DE VENTA

Como Consultor en Formación de Vendedores recomiendo este artículo  de Victoriano Vila, Consultor y profesor del I.E.S.E.

¿CÓMO DECIDEN LOS CLIENTES?

Un punto clave en las ventas es conocer y tener determinada información de la unidad de decisión de compra, en adelante UDC,  del cliente.

 Es especialmente importante en las ventas consultivas o creativas ya que los proceso de ventas son más complejos e interactivos que en las otras dos situaciones.

Como en esas situaciones se tienen algunas incertidumbres sobre las especificaciones de la compra, siempre aparecen diferentes alternativas y se produce división de opiniones entre los miembros del comité.

Esto nos lleva a que habrá grupos con diferentes intereses de los cuales algunos se alinean con los nuestros y otros no.

Hay diferentes formas de estudiar la UDC y aquí describimos una de ellas. Hemos comentado que en compras complejas suele haber diferentes personas involucradas.

 Acerca  de cada una de estas personas debemos conocer al menos 4 aspectos que nos servirán para decidir sobre las situaciones que se plantearán durante el proceso.

 El primero es conocer qué papel juega cada uno en una compra concreta. Son muy conocidos los diferentes papeles de quién Compra, Usa, Paga, Influye, Decide y me Orienta. (Regla nemotécnica de CUPIDO) que siempre existen en la UDC. Puede haber personas que tengan más de un papel, así como más de uno que tengan papeles similares, pero siempre existen todos y cada uno de ellos.

 El segundo aspecto es que les motiva a cada uno de ellos, tanto profesionalmente, en su papel de la UDC, como personalmente en su agenda personal. Detrás de cada papel siempre existen personas y en sus decisiones y su interrelación con los demás siempre influyen esos dos aspectos.

 Tercero. ¿Cómo nos ven a nosotros cada uno de ellos? ¿Son nuestros aliados o nuestros enemigos? Ya hemos dicho que en las compras con incertidumbre siempre existe más de una alternativa de acción y surgen dentro de los clientes grupos de interés con diferentes visiones de la solución. Identificar a quienes benefician o incomodan nuestras propuestas, tanto profesional como personalmente, nos da información de gran valor para la toma de decisiones durante el proceso de ventas y poder evaluar mejor nuestra posición relativa frente a otras ofertas de la competencia.

 Por último el cuarto aspecto es que debemos ser capaces de identificar para cada personaje que nos interese la forma de poder abordarlo. A veces esto se puede convertir en un serio problema si no tenemos muy buenas relaciones con los clientes y los interlocutores deseados son de alto nivel.

Naturalmente la composición de la UDC depende del tipo de compra que se plantea. Para profundizar un poco más en la UDC vamos a distinguir 4 áreas diferentes dentro del cliente clasificándolas por la forma que tienen de contribuir a los objetivos de la organización.

• La Unidad de Negocio, UN. Tiene la responsabilidad de la cuenta de resultados de su área de negocio. Debe decidir sobre la definición de la oferta de valor.

• Unidades de Servicios, US. Aportan las herramientas necesarias para la colocación de la oferta de valor en el mercado. Ejemplos, legal, marketing, RRII. etc…

• Las Unidades de Apoyo, UA. Aportan a la UN los recursos necesarios para la explotación de la oferta de valor. Ejemplos RRHH, compras, finanzas…

• Las Unidades Técnicas, UT. Encajan y optimizan la definición de la oferta de valor con los sistemas de la organización y los recursos disponibles. Ejemplos, IT, I+D, Control de gestión…

Si retomamos en este punto el gráfico de la figura 4 podemos pensar que el caso de las ventas transaccionales el protagonismo lo tomará una unidad de apoyo, en este caso compras y ahí es donde debemos encajar nuestra UDC. 

En el caso de venta sistemática con su correspondiente RFP nos encontraremos además de con compras, con algunos componentes de alguna Unidad de Servicios como legal o quizás una unidad técnica para las evaluaciones de los diferentes ofertantes.

En el caso de venta consultiva tendremos en la UDC a componentes de la Unidad de Negocio, posiblemente a nivel de usuario, generalmente personas de nivel medio, y también componentes de las Unidades Técnicas y de Servicios que deben ayudar a despejar las incertidumbres de las nuevas soluciones.

Finalmente en las ventas creativas la involucración será principalmente la Unidad de Negocio a su nivel directivo, así como posiblemente un comité formado por la gente de la dirección. Aquí pueden aparecer consultores externos que generalmente tiene mucha influencia en el proceso.

Es obvio que no existe una separación nítida entre estas descripciones, pero se ajustan con buena aproximación a la realidad.

EL PROVEEDOR

Cualquier plan comercial lo podemos analizar mediante tres aspectos: Estrategia, Sistemas y Personas. La coherencia entre estos tres aspectos es necesaria para acometer cualquier plan. En el análisis del proceso de ventas podemos aplicar este modelo. 

El proceso de ventas es el conjunto de actividades comerciales que tenemos que realizar para comunicar y colocar nuestra oferta de valor en el mercado objetivo. Incluye desde las actividades propias de identificar los clientes potenciales, hasta el cierre de un acuerdo en el que se definen las condiciones de transacción de bienes y servicios con un cliente concreto.

La estrategia puede estar presente en el tipo de mercado que queremos direccionar para nuestras actividades promocionales.

El procedimiento formal de seguimiento o la fijación de objetivos son ejemplos de aspectos de los sistemas requeridos. Finalmente el perfil de las personas y las motivaciones de las mismas deben estar de acuerdo con los mercados a perseguir.

 Aquí nos limitamos a mirar el proceso de ventas como la implementación de las tareas tendentes a presentar nuestra oferta de valor. La elección del mercado o los perfiles de las personas que lo llevan a cabo, se salen de los límites de esta nota. En la figura 1 veíamos un esquema en el que enfrentábamos los procesos de compra y venta estándares.

Las referencias son los posibles clientes potenciales interesados en nuestra oferta. Deben venir de nuestro mercado objetivo y las conseguimos mediante acciones comerciales o promocionales. Con cada una de estas referencias se inicia un proceso de ventas concreto.

Como ya dijimos el coste del proceso de ventas se va incrementando a medida que avanzamos en el mismo. En cada uno de los pasos obtendremos información para decidir en base a los criterios elegidos si queremos seguir avanzando en el mismo o no. Estos criterios son los “filtros” antes mencionados.

De forma similar a la que en muchas organizaciones de SSPP se toman decisiones de “up or out” para el progreso personal o no de los profesionales que la forman, aquí la decisión figurada a tomar en cada fase del proceso es la “out or down”.

Estos criterios pueden ser de carácter estratégico, como si el cliente es o no de un determinado sector, o más táctico como la propia organización del cliente. Naturalmente cada binomio oferta de valor – mercado objetivo tiene filtros diferentes. Muchas veces son también bastante informales basados en la experiencia.

Los más simples de definir son los de los primeros pasos y la experiencia me dice que no siempre se le presta la debida atención. 

 El cualificar si el cliente potencial cuadra con lo que hemos definido como nuestro mercado objetivo, si tiene potencial suficiente, o tiene la formación técnica adecuada o cualquier otra característica que hayamos podido definir, puede conseguirse con medios casi automatizados o al menos más baratos que los costosos consultores de preventas.

Mientras más claros sean los criterios de los filtros de la cualificación inicial, más fáciles su catalogación y mejor definidos los clientes potenciales. 

Es aquí donde se generalmente se asigna la “referencia” a los equipos comerciales y se inicia la venta que comienza con la evaluación de la necesidad que nos presentan y su encaje con nuestra oferta de valor.  En las primeras visitas debemos ser capaces de identificar el tipo de compra que se plantean y la situación competitiva.

Quiero resaltar la importancia de la asignación de las referencias cualificadas a los comerciales. La forma de hacerlo, geográfica, sectorial, etc., tiene una fuerte repercusión y debe estar alineado con la estrategia de la organización.

 Si la oportunidad de ventas encaja en las llamadas transaccional o sistemática, posiblemente el departamento comercial puede proseguir por sus propios medios.

Preparar una oferta y negociarla es generalmente para lo que están preparados los departamentos comerciales. Quién va a negociar, que motivaciones tiene o cuáles son los parámetros que más puntuación nos van a dar en un concurso o RFP, es parte de la información que los comerciales deben conseguir con sus visitas de ventas. Sólo en el caso de ofertas de valor muy complejas o baja preparación del departamento comercial, nos veremos obligados a añadir especialistas o consultores con el consiguiente aumento del coste.

Si la venta es consultiva o creativa trabajaremos en cumplimentar la información que necesitamos sobre la UDC. Con la información adecuada iremos decidiendo los siguientes pasos de nuestra acción de ventas y con la ayuda necesaria comunicando a los interesados, qué podemos aportar para solucionar los problemas que plantean.

Cuando la venta se alarga y haya interacciones múltiples, es muy importante que alguien coordine y tenga cierta autoridad sobre el equipo que se enfrente a la misma. ¿Debe ser el vendedor? ¿El especialista o consultor que puede transmitir más confianza? Dependerá de los casos pero es necesario que sea capaz de ejercer de líder y de trabajar en equipo.

En ambos casos el resultado final de esta fase del proceso debe ser el abandono del mismo o la presentación de una propuesta. Esta debe contener explicación de la solución la oferta económica que ha de incluir los diferentes componentes de la misma.

Con la información obtenida anteriormente durante el proceso, debemos tener bien identificado los diferentes papeles de nuestro CUPIDO y dirigir nuestros mensajes a las personas adecuadas con los contenidos pertinentes.

El cliente decidirá si nuestra propuesta cumple que los beneficios que se esperan sean mayores que los sacrificios necesarios para conseguirlos. Aún a riesgo de que pueda parecer una obviedad, debo recordar que la propuesta de valor es siempre relativa y que para que gane la nuestra, debe ser mejor que la de los competidores.

Superada con éxito esta  fase del proceso ya entramos en la última etapa de la negociación final. Se puede dar el caso que seamos los únicos o no, pero lo importante es que ya debemos tener una buena información del equilibrio de poder entre nosotros y el cliente.

Victoriano Vila

Consultor

Profesor del I.E.S.E.