ETAPAS DE LA ENTREVISTA DE VENTA.- 6ª: LA REVISIÓN

“ETAPAS DE LA ENTREVISTA DE VENTA.- 6ª: LA REVISIÓN”

Entre todas las etapas citadas que, adecuadamente estructuradas, construyen la Entrevista de Venta, la REVISIÓN, junto con la. de Preparación, son las que mayor componente reflexivo tienen.

Por ello no es de extrañar que sean, entre todas las citadas, las que con mayor grado de ineficacia e ineficiencia, desempeñan los vendedores.

No hay que olvidar que, básicamente, la mayor parte de las personas que ejercen su actividad en el mundo de la venta no son, en realidad, profesionales de la misma y, en consecuencia, son -y presumen de ello- personas de acción.

En ese sentido, existe una cierta actitud de rechazo a todas cuantas tareas comporten un elevado grado de observación y análisis, especialmente si las mismas se desarrollan fuera del momento de contacto con el cliente, tiempo al que hemos denominado tiempo vendedor

Con el comportamiento derivado de esta actitud elusiva, pierden una oportunidad de oro para conocerse a sí mismos como profesionales y para poder mejorar su actuación, tanto con un cliente concreto, como con el conjunto de su cartera.

ERRORES PRINCIPALES

En ausencia de una Revisión inteligente y constante, las consecuencias negativas típicas en las que incurren los vendedores, son las siguientes:

01.- No transcribir una relación de todo lo acontecido en la Entrevista.

De todos es conocida la notable animadversión que los vendedores tienen a “los papeles”.

No encontrando utilidad práctica a los mismos, suelen realizar notables esfuerzos para permanecer lo más alejados posible de aquellos.

Esto, unido a la habitual dificultad- motivada por la ausencia de una comprensión clara del proceso de toma de decisión de una compra y su correlación con la entrevista de venta- que tienen para rememorar de forma secuencial y lógica la cadena de sucesos acontecidos, imposibilita cualquiert tipo de revisión efectuada con provecho.

02.- Reducir la relación escrita de los hechos a una o dos veces por mes, como máximo y, en cualquier caso, con menor frecuencia de la requerida.

En determinados tipos de venta, en las que pueden practicar 8, 10... y aun más visitas diarias con diferentes clientes y dentro, de los mismos, con varios compradores, puede imaginarse el caos informativo que se origina al intentar plasmar lo sucedido con la, escasa, frecuencia arriba indicada.

La confusión y la subjetividad campan a su anchas. Las diferentes situaciones se entremezclan y todo parecido con la realidad de lo que se produjo, es pura coincidencia.

La información deja de tener valor para el vendedor y cada vez más, en un círculo vicioso, se siente tentado a prescindir de la misma.

En ausencia de la información precisa, se imposibilita el control. el autocontrol, la capacidad de realizar un análisis objetivo, al tiempo que dificulta la labor formativa de los supervisores o responsables de equipo.

La consecuencia es una cierta tendencia a la justificación de los resultados no obtenidos por imputación a causas exógenas, cargado todo ello con enormes dosis de subjetividad.

El colofón es claro. Los vendedores que cometen este tipo de error llegan a tener la creencia de que todo lo malo se debe a los demás y todo lo bueno a ellos. El fracaso profesional con un talante de este tipo está cantado.

03.- No discernir entre el qué y el por qué de lo sucedido.

Es sumamente frecuente el que, en el poco frecuente caso de que un vendedor dedique un tiempo suficiente, después de cada entrevista, a anotar y reflexionar sobre lo sucedido trabaje, al tiempo, con el qué y con el porqué de los acontecimientos.

Habitualmente cuando se llevan a cabo ambas acciones de manera simultánea , suele perjudicarse la capacidad de discernimiento entre los efectos, que suelen ser notablemente objetivos, y las causas que, si se contemplan desde el mismo plano, se cargan con dosis de excesiva subjetividad.

En estas circunstancias, en las que el análisis de ambos polos del proceso se interrelaciona, la tendencia del vendedor será la de racionalizar los errores para justificarse a sí mismo dejándose llevar por un pensamiento inductivo y no deductivo en relación a los hechos.

04.- Desaprovechar la ocasión para conocer en profundidad el perfil de cada uno de los compradores.

Esto es especialmente importante cuando se trabaja con clientes con los que se mantiene- o así se intenta- una relación continuada.

Bajo estas circunstancias, el vendedor tendrá la posibilidad de encontrase en el futuro, numerosas veces, junto con sus compradores –muchas veces los mismos-en nuevas situaciones de compra.

No tener una base de datos sobre las formas y maneras en las que se conducen los clientes cuando compran, desaprovecha una herramienta de gran ayuda para quien practica la venta profesional.

La revisión es el momento ideal para reflexionar sobre el talante negociador de la organización cliente:

¿Basan su estrategia en la competición-intentan sacar la mejor parte a cualquier precio- o en la cooperación-trabajan sobre la filosofía del yo gano/ tú ganas?

¿Negocian de manera aislada o en equipo?. ¿Lo utilizan como técnica o como estrategia?

¿Son prepotentes, neutros, independientes o generativos? ¿Qué papel representa cada uno?.

¿Exigen concesiones o las intercambian ?.

¿Tienen buena preparación negociadora? .¿Utilizan técnicas específicas?

Etc.

05.- Eliminar la posibilidad para identificar y comprender el circuito decisional del proceso de compra del cliente.

Cada organización cliente, para cada objetivo concreto, presenta un esquema de toma de decisiones determinado:

¿Qué compradores intervienen?

¿Qué función real desempeña cada uno de ellos?

¿Qué compradores son visibles y quiénes permanecen en el anonimato?

¿Qué posición ocupan en el organigrama?

¿Cuál es el papel que representan?

¿Quién ejerce el poder auténtico de compra?

¿Quiénes apoyan la decisión y quiénes están en contra?

Etc.

06.- Imposibilitar la capacidad de perfeccionamiento continuo.

La revisión es el momento adecuado para realizar un ejercicio de introspección:

¿En qué puntos se han cometido los principales errores?

¿Se creó el ambiente adecuado?

¿Se transmitió una imagen personal creíble?

¿Se generó una imagen profesional solvente?

¿Puede afirmarse que percibido como alguien en quien confiar?

¿Se supo distinguir entre el componente racional y el emocional?

¿Fue correcta la definición de objetivos máximo y mínimo, preestablecidos?

¿Era adecuada la estrategia inicial planificada?

¿Se modificó la misma por mor de los nuevos acontecimientos?

¿La actuación fue guiada por el corazón o por el cerebro?

Etc.

07.- Dificultar la tarea de posicionarse respecto a los objetivos perseguidos.

Cualquier acción de venta que se emprende con un cliente concreto, mediante el contacto directo con el mismo, tiene 4 resultados posibles:

A- RESULTADOS POSITIVOS.

A1- Contrato
La acción de venta culmina con la aprobación definitiva de la oferta que
presenta
.
A2- Avance.
Sin haber conseguido todavía el contrato, el vendedor logra que el com-
prador de un paso más en el compromiso mutuo.

B-RESULTADOS NEGATIVOS.

B1- Estancamiento.
El vendedor no avanza en el compromiso con el comprador y todo lo más
que consigue son educadas evasivas.

B2- No venta.
El comprador se cierra en banda y expresa de manera explícita su oposi-
ción a continuar.

08.- Perder la oportunidad de confirmar o reorientar los objetivos previstos.

Recordemos que para quien no sabe a qué puerto va, ningún viento le es favorable.

¿Eran realizables los objetivos máximo y mínimo que se habían marcado en la etapa de Preparación a través de la estrategia inicial?

¿Era suficiente , en todo momento, la información de que se dispuso?

¿Era fiable por su contenido o por sus fuentes?

¿Se confundieron deseos con realidades a la hora de fijarse metas?

¿Qué información adicional hubiera sido precisa para tener una mejor perspectiva sobre los objetivos posibles?

¿Dónde y quién podría haberla facilitado?

Etc.

09.- Reducir la posibilidad de incrementar habilidades, a la hora de formular preguntas.

Dentro de la primera parte del libro hemos comentado la importancia que, dentro de una entrevista de venta, adquieren las preguntas, así como los diferentes tipos de las mismas y los fines que persiguen.

Quizá la habilidad suprema de un buen vendedor, es su capacidad para desarrollar preguntas inteligentes.

Conviene recordar aquí el viejo dicho periodístico: “no existen malas respuestas, sino pésimos entrevistadores”.

En este sentido convendría cuestionarse:

¿Se aplicó una secuencia coherente a la hora de preguntar?

¿Se hicieron las pausas correctas entre pregunta y pregunta?

¿Se empleó el tono y la actitud adecuados?

¿Se supo escuchar con atención e interpretar cada respuesta?

¿En qué aspectos se debió profundizar más?

¿Qué pregunta no debió plantearse y por qué?

¿Cuál se quedó en el tintero. Qué consecuencia tuvo?

Etc.

10.- Lastrar la labor de revisión y entrenamiento que al vendedor, le es preciso y obligado ejercer junto con su supervisor y con su equipo.

Vender a diario desgasta a diario. Es necesario reponerse continuamente e esa erosión permanente.

Por el contacto directo con la acción destructiva que ejercen las negativas del cliente, el vendedor sufre un deterioro continuo en su motivación y en sus técnicas.

El efecto se materializa en una especie de “Síndrome de Estocolmo”, cuya consecuencia es la tendencia a justificar las acciones y negativas del comprador; lo que no es sino un mecanismo de autodefensa para preservar el ego. Se dice entonces que el vendedor “está comprando” las objeciones y negativas del comprador.

Una medida paliativa se consigue mediante la reconducción continuada por parte del Jefe y la percepción de pertenecer y estar integrado en un equipo, por parte del vendedor, y esto es difícil de llevar a cabo sin una revisión detallada y conjunta de cuanto aconteció.

En ausencia de un control, un análisis y una evaluación sistemática no hay forma de perfeccionarse ni en esta ni en ninguna otra profesión.

ALFONSO RUANO & ASOCIADOS –Cursos para Vendedores
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