ENSEÑAR A VENDER PROFESIONALMENTE - 1

“ENSEÑAR A VENDER PROFESIONALMENTE - 1”

Iniciaremos esta primera parte tratando de manera sencilla y concreta, la evolución de los conceptos que se manejan en venta a través de su paralelismo con el recorrido del management, así como indicaciones sobre si se prevé una evolución de los mismos y cuál es el papel actual de la función venta como generadora de valor añadido.

En los próximos capítulos que ahora se inician, trataremos sobre estos temas e intentaremos plasmar sobre el papel las nuevas tendencias que sobre venta y vendedores, se apuntan de manera sólida y productiva.

ALGO DE HISTORIA

Históricamente y hasta no hace muchos años, la obsesión de las compañías, el foco del management, se centraba en obtener un buen producto y alcanzar la dimensión crítica que permitiera una economía de costes que garantizaran, en caso de monopolios, un beneficio extra o, en el de libre competencia, actuara como barrera de entrada al aplicar la citada reducción al precio final al consumidor, alcanzando con ello extremos inviables para competidores de menor tamaño.

En este contexto la función venta carecía, esencialmente, de otro carácter que el componente logístico.

Con un buen producto, se decía, y un buen precio, la red comercial habría de limitarse, casi exclusivamente, a contactar con el mercado. Marca y economías de escala ya se encargarían de hacer el resto.

En este contexto ni la venta ni el vendedor fueron considerados factores que generaran valor y por lo tanto, ni la una ni el otro, merecieron especial aprecio por parte de las que se consideraban auténticas direcciones estratégicas.

La venta y los vendedores, en todo caso, adquirían una cierta relevancia dentro del punto de vista táctico y en el contexto del mix de marketing fueron, durante muchos años, tenidos en cuenta exclusivamente dentro del apartado de distribución.

No en vano y como certificación de lo anteriormente expuesto, invitamos al lector a que dentro de todos los modos, modas y tendencias del management de los años 70 y 80, década esta última, donde aquel alcanzó un auténtico boom, encuentren media docenas de publicaciones, estudios o monografías, que, de manera seria, traten de la función venta en conexión con la gestión estratégica. Les garantizamos que se encontrarán con enormes dificultades para ello.

La génesis clásica de la carrera profesional de un director comercial entonces al uso, tenía mucho que ver con todo lo expuesto.

La inmensa mayoría de quienes ocupaban aquel cargo en las décadas citadas, tenían un perfil común, careciendo en general de titulación superior, habían sido vendedores muy destacados, dotados de una fortísima personalidad y casi todos ellos pensaban que la venta era un arte, padeciendo el escaso aprecio que como gestores despertaban en el resto de sus compañeros directivos. Esto propicia un cierto grado de automarginación (los vendedores somos muy especiales), que genera una dirección un tanto autárquica, semi marginada de las corrientes del management y con pocos defensores en los foros empresariales realmente influyentes.

Dentro de este contexto, el vendedor sería percibido por el resto de la organización empresarial como una de aquellas personas – los de fuera – distantes por su lugar de trabajo y por su escasa integración y que se “limitan” a contarles a los clientes el buen producto que ellos – los de dentro – ofertan a un excelente precio.

Esta dicotomía (los de dentro / los de fuera), subsiste aún en algunas organizaciones que están dando sus últimos coletazos, abocadas al fracaso por la sencilla razón de que ninguna de ambas partes introduce, dentro de su gestión de negocio diaria, al cliente y como corolario se produce la ausencia de la concepción de la venta como una función que pudiera generar valor para aquel.

Pero los tiempos cambian y la orientación de las empresas, como no podía ser de otra forma, también.

Durante toda la década de los noventa la tendencia, que se incrementará en los primeros años del segundo milenio, presenta una nueva orientación.

Se sustituye el product-out (lo más importante es lo que hacemos dentro – el producto), por el market-in (lo más importante es lo de fuera – los clientes).

Es el cambio del marketing tradicional (producto / coste), por el marketing relacional (servicio / repetición). Se trata de sustituir cifra de negocio y transacción a corto plazo por fidelización de clientes, precisamente para garantizar las futuras cifras de negocio.

El proceso no interrumpe, al contrario, acelera, la tendencia a la fusión entre compañías.

Se sigue buscando una dimensión crítica, pero en este caso no persigue, exclusivamente, liderar los mercados mediante la economía de escala.

La clave se busca y se encuentra en otros conceptos. La pléyade de fusiones intentan incorporar aquellas líneas umbilicales que suministran “fluidos vitales a los consumidores” (agua, gas, dinero, alimentos, comunicación... etc.), para, una vez garantizado el proceso de cautividad, asegurar con multiservicio la fidelización de aquellos.

Ello explica que las alianzas entre las grandes compañías – las que en realidad marcan la tendencia – no busquen, principalmente, la integración dentro del mismo negocio, sino la complementaridad dentro de aquellas redes esenciales. Cadenas de distribución y banca; banca y compañías de seguros; compañías de seguros y empresas de telefonía... etc.

La comunicación con el cliente a título individual, es decir la venta, cambia su naturaleza y pasa de tener un principio de tipo táctico / logístico a otro de características estratégicas entrando, dentro del marketing, de lleno en el mix de comunicación.

Es el momento de concebir, planificar y utilizar la venta más que como una herramienta, como una función generadora de valor.

Todavía se discute en algunos focos la diferencia entre producto y servicio y se imparten cursos y seminarios sobre las diferentes maneras de encarar la acción comercial y con ella la acción de venta, según se trate de empresas que oferten unos u otros.

Hoy y desde el punto de vista de la venta como generadora de valor, la citada dicotomía no tiene ningún sentido.

Se trate de productos de consumo o manufacturados –tangibles- o de prestaciones inmateriales –intangibles- en ambos casos se debe perseguir analizar las circunstancias de cada cliente así como las de su negocio -en el caso de empresas- y su entorno -en el caso de individuos- y adecuar la oferta , sea esta tangible o intangible , a la mejora sustancial de los procesos que las sustentan o sus circunstancias personales, resolviéndolos mejor que la competencia.

Desde esta filosofía todas las organizaciones cuya relación con sus clientes pretendan generar valor, han de ser concebidas como empresas de servicio, entendiendo como tal no la tangibilidad o intangibilidad del bien sino la capacidad para mejorar – mejor que otros – los procesos y las relaciones con los entornos de cada cliente, sean estos personas, organismos o empresas.

En posteriores capítulos trataremos de algunos conceptos que aclaran y potencian este aspecto de la función venta como generadora de valor.

ALFONSO RUANO & ASOCIADO -capacitacion de vendedores
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