DIRIGIR EQUIPOS DE VENTA: SOBRE EL JEFE DE EQUIPO

DIRIGIR EQUIPOS DE VENTA: SOBRE EL JEFE DE EQUIPO

Concluíamos nuestro capítulo anterior indicando la importancia capital que para la correcta conducción del equipo comercial tiene una figura tan vinculada al mismo como es el Jefe del Equipo de Ventas.

Pero antes de entrar en la materia convendrá que definamos qué se entiende por Equipo de Ventas.

Sería interesante reflexionar sobre qué no debe llegar a ser, qué puede lamentablemente llegar a ser y qué debería ser. Y la gran influencia que la elección y nombramiento de su responsable y el perfil del mismo, tendrá en la distinta naturaleza del grupo.

QUÉ NO DEBERÍA LLEGAR A SER UN EQUIPO DE VENTAS

No debería llegar a ser un grupo de personas -normalmente ligadas contractualmente a la misma empresa- con intereses similares para conseguir el mayor número de contratos posibles y obtener también la mayor remuneración posible por ello.

Estas personan suelen estar:

-Unidas en las discordancias y reclamaciones a la empresa-primas, tarifas, descuentos.

-Indiferentes a los resultados de los compañeros, en tanto no les afecten a ellos.

-Contentas con las reuniones lúdicas, a veces frecuentes en el mundo comercial.

Si no se trabaja en sentido contrario, estos grupos, en lugar de equipos, pueden acabar tornándose en camarillas que por naturaleza son marcadamente destructivas.

Les une lo negativo; se crea un espíritu cáustico, de crítica inmisericorde a todo lo que afecta a su trabajo -excepto a la calidad y cantidad del que desarrollan ellos mismos-pues están ausentes de autocrítica.

Suelen tener su origen en las primeras etapas de vida de la Compañía, cuando la misma estaba intentando hacerse un lugar en zonas nuevas en las que jamás había trabajado y recurrió a jefaturas comerciales pilotadas por individuos de marcado carácter, potentes, aguerridos, con poca formación pero gran instinto vendedor que –a su manera-conseguían para la Organización los resultados que aquella deseaba sin cuestionarse demasiado los caminos y procedimientos seguidos para ello.

A medida que la Compañía crece, estas personas van perdiendo su enorme peso específico inicial, su capacidad de influencia en la Delegación y en la-con frecuencia, nueva- Dirección Comercial y se consideran desplazados.

Practicantes-no han recibido en sus orígenes otra enseñanza-de aquello de que cada maestrillo tiene su librillo, ponen en marcha en su Equipo aquello que mejor les ha funcionado: su propia personalidad y manera de hacer.

Cuando su porcentaje es elevado, la Compañía corre el riesgo de encontrase con numerosos Reinos de Taifas, con las dificultades que esto lleva para una gestión integral, para la construcción de una imagen de Marca y para la garantía de prestar un mismo servicio con idénticos parámetros de calidad garantizada para todos los clientes , se encuentren estos donde fuere.

En cualquier Empresa que lleve suficientes años en el Mercado, sobrevive la presencia de estas Jefaturas y de estos Equipos. Personas que fueron imprescindibles en el pasado, son incómodos en el presente y acaban extinguiéndose-y a veces extinguiendo su entorno próximo- si el futuro es suficientemente dilatado.

Detrás de esta situación suele haber un antiguo vendedor excelente en cuanto a resultados-no podría asegurarse lo mismo en cuanto a sus procedimientos-, promocionado a Jefe de Equipo, con fuerte proactividad, carente del periodo de aprendizaje preciso, (práctico, corregido y constatado) , sin habilidades desarrolladas para la dirección profesional ,que vuelca su capacidad como conductor de personas en el mal sentido.

Como líder natural que es, precisa ejercer esa característica. Necesita el reconocimiento como tal del grupo de comerciales que forma a su alrededor.

Transforma-más o menos conscientemente- la motivación en manipulación.

Estas camarillas acaban siendo altamente improductivas y lo que es peor, pueden contaminar a otros equipos con los que tengan contacto.

Y lo que es seguro, acaban con los nuevos comerciales que se incorporan a las mismas con talante positivo, bien transformándolos-al menos en la manera de actuar- en uno más de la camarilla, bien por abandono- decepcionados con valores con los que no comulgan,-de los mismos.

QUÉ PUEDE LLEGAR-LAMENTABLEMENTE- A SER UN EQUIPO DE VENTAS

Por desgracia, un grupo de personas que pretenden alcanzar un objetivo común que se les propone pero que, en realidad, se conforman con lograr los suyos propios y que mantienen, en general, buenas relaciones entre ellos

Esto suele materializarse en :

-Buen ambiente laboral y agrado por verse y reunirse-especialmente en oficinas, delegaciones o centrales- a tratar de los temas que les preocupan.

-Inquietud común por aquellos aspectos diferencialmente positivos de los competidores a los que hay tendencia a sobrevalorar y por los aspectos menos competitivos de sus propios productos/servicios a los que hay tendencia a minusvalorar.

-Prevención por las dificultades y resistencia de los mercados y segmentos en los que se mueven, las cuales tienden a magnificar

Estos grupos si no se reconducen pueden acabar transformándose en clanes que por definición son cerrados y marcadamente defensivos.

Su presencia suele corresponderse con la etapa de crecimiento y consolidación de la Compañía. Pasados los primeros años la Empresa, si es sana y potente, crece y se asienta. Su Red Comercial precisa extenderse y lógicamente existe una fuerte demanda interna de nuevos equipos para ampliar zonas e incrementar la penetración y con ello aumenta la necesidad de Jefes de Equipo.

La Empresa en ese momento suele encontrase ante la realidad de que, habitualmente, no ha existido un Plan de Carrera específico para esa Función y para complicarlo todo algo más, los buenos Jefes de Equipo de otras Organizaciones suelen estar bien “atados” por las mismas.

Ante esa tesitura la salida natural es mirar hacia dentro de la propia Red de Ventas y fijarse en aquellos vendedores de la misma que más destacan. Claro que en lo que suele destacar un vendedor es precisamente en eso, en vender. Por lo tanto, su cualidad de buen vendedor es la que va a convertirse en lo que le avala aparentemente para ejercer la Jefatura.

Pero sabemos que los líderes escasean. Tras esta situación suele hallarse un buen comercial promovido a Jefe de Equipo sin las principales cualidades implícitas de un líder, que carente del tiempo preciso de aprendizaje certificado de las destrezas y técnicas profesionales exigibles para la dirección de equipos, esconde –posiblemente de manera inconsciente-sus debilidades tras la ampliación de las dificultades externas con las que el trabajo comercial se encuentra.

En ausencia de las cualidades naturales de liderazgo y sin las competencias para gestionar equipos, aglutina a las personas del grupo a su alrededor con la sobreprotección ante las dificultades exageradas.

Y con ello debilita al grupo. Les une el temor; se crea un espíritu defensivo, de exaltación de las ventajas de los competidores, de exageración de las dificultades del mercado, de sobrevaloración de las carencias de los productos/servicios propios, de la necesidad de recibir más y más formación-especialmente no comercial, pero sí técnica-.

Para paliar estos efectos, estos temores, intenta promover acciones y situaciones que mejoren emocionalmente al Equipo. Confunde la motivación con el estado de ánimo

Estos clanes considerados a medio/largo plazo suelen tener y aportar unos resultados poco brillantes en su conjunto.

No son excesivamente contaminantes para otros equipos pues son eminentemente endogámicos. Aunque tampoco aportan gran cosa a los mismos.

Lo que esta claro es que en lo que se refiere a nuevas incorporaciones, no estimulan en absoluto a aquellos que tienen las cualidades de la innovación, el gusto por la aventura y el empuje de la ambición.

Así las nuevas incorporaciones con talento de líder, emprendedor y proactivo, bien se marchan y se pierden; bien se transforman y se estropean; bien sobreviven pese a todo-selección natural-pero en este caso, generando las tensiones típicas de un grupo donde el liderazgo se ejerce con potencia y atracción desde el nivel no oficial.

En sentido contrario este tipo de Equipos dan cobijo y permiten el crecimiento en número de aquellos que dudan, temen y se conforman con moverse en la media de la media .

Conviene no olvidar que a la media de la media se la denomina mediocridad. Si este perfil es mayoritario la Compañía esta puede correr el riesgo de ser arrastrada comercialmente por los senderos de aquella. Mala cosa.

QUÉ DEBERIA SER UN EQUIPO DE VENTAS

Un grupo de personas que asumen un objetivo común en cuanto a su propia dimensión, resultados cuantificables y a calidad de servicio y el acuerdo de dar lo mejor de cada uno para alcanzarlo, así como de mejorar en aquellas facetas que menos dominan y que lo podrían penalizar.

Todo ello de acuerdo a las pautas, políticas y normas de la Organización con la que trabajan.

Estos grupos a los que denominamos Equipos les caracteriza especialmente el espíritu de conquista.

El lema olímpico “mas lejos, más alto, más fuertes” le encaja como “anillo” al dedo.

Mantienen una buena relación profesional, el deseo de mejora continúa, de diferenciación por la excelencia, la satisfacción de cubrir metas, el placer de hacer algo que trascienda a los demás.

La naturaleza de un buen Equipo de Ventas es muy similar a la de las tripulaciones de los grandes veleros de competición. A sus miembros les anima la seguridad de que en equipo pueden conseguir mejores resultados que trabajando aisladamente. Puertos más lejanos, mayores aventuras, menores riesgos

Las cinco palabras clave en un Equipo Comercial que triunfa son Objetivos, Mejora, Procedimientos, Valores y Compromiso:

-Objetivos claros que combinan el reto y la posibilidad real de superarlos.

Significa metas, planificación. tareas colectivas e individuales, actividades, prioridades, tiempos y periodificación, planes de acción y herramientas de seguimiento, control y evaluación de los mismos.

-Mejora continúa sustentada en el aprendizaje y profesionalización permanente.

Supone dedicar parte específica y reglada del tiempo a incrementar sus propias competencias-conocimientos, experiencia y habilidades- y a ayudar a los compañeros a que mejoren las suyas.

-Procedimientos comunes de trabajo sistematizables, reproducibles, enseñables.

Cada miembro del equipo mantiene su propia personalidad aunque dentro de cauces y maneras de hacer similares e identificables. El equipo tiene un Know How explícito, publico, conocido, aprendido y practicado.

-Valores compartidos, practicados y apreciados.

Si no existe comunión de valores, el equipo no podrá superar los momentos difíciles-o lo hará con enorme desgaste- ya que aquellos tienen una conexión fortísima con la autoestima; unen y transmiten la fuerza del grupo a cada miembro que en un momento dado lo precisa.
 

-Compromiso entre todos los miembros y de ellos para sus clientes.

El compromiso es el cemento de la confianza y esta es clave para la consolidación, consistencia y durabilidad del grupo, así como esencial para la relación y fidelización de y con los clientes.

Tras este auténtico Equipo se encuentra un Jefe de Equipo que fue un buen vendedor, que siguió habitualmente los caminos correctos para conseguir sus resultados y que sea líder natural o no, ha aprendido o puede aprender-entre otras cosas- lo suficiente para:

-Rechazar el uso de la manipulación como sustitución de la motivación

-No confundir motivación con el estado de ánimo y la sobreprotección

-Comprender la vinculación esencial entre la motivación y los objetivos personales y la compleja relación entre estos y los laborales

-Entender que la capacidad de gestión sin liderazgo, a largo plazo, tiene mayor relación con el éxito y supera a la de liderazgo sin gestión. Que puede que no sea un líder nato pero que, sin duda, puede aprender a ser un excelente gestor

-Asumir que cuando los grupos son numerosos el talante supera al talento y el aprendizaje a la genialidad

-Aceptar que un grupo de personas normales bien gestionadas, trufado de un pequeño grupo de líderes naturales en todos los niveles, bien aprovechado, construyen y consolidan un excelente equipo comercial

-Practicar que el conocimiento de cada miembro del Equipo y la dedicación que esto conlleva es pieza esencial en el impulso y guía del mismo.

En definitiva una persona con gran capacidad de trabajo, cierto grado inicial de habilidad para la planificación, el análisis y la comunicación individual y la destreza específica del aprendizaje, orientado en su caso a las técnicas de gestión necesarias para orientar a su equipo desde un presente aceptable a un futuro razonablemente mejor.

CONCLUSIÓN

Lamentablemente la práctica inconsciente(¿) habitual en las Compañías en promover a la Jefatura a personas sin un periodo previo-o al menos no el suficiente o en la forma adecuada- de adaptación y entrenamiento para el puesto donde pudiera observarse, evaluarse, su perfil así como su capacitación actual o futura para el mismo es arriesgada. Y estamos hablando de un puesto y función primordial para el desarrollo de la Red de Ventas y con ella de la imagen de Marca, valoración del Servicio y Resultados de la Empresa.
Marca, Servicio y Resultados; casi nada.

En ausencia de esta práctica el principio de Peter está servido. Para cuando la Dirección Comercial y/o de Recursos Humanos pueden percatarse de la falta de idoneidad para el puesto de esa persona, el daño a la misma persona, al equipo, a la empresa y a los clientes puede ya estar hecho.

Para finalizar aclarar que las distintas situaciones descritas de las tres variantes de equipos de venta pueden darse en cualquier Compañía en proporciones variables. Depende del tiempo de antigüedad de la Red Comercial y de la evolución de Mercados y Competidores.

Lo importante es conocer la situación real, asumirla y procurar los procedimientos que la reconduzcan-gestión del cambio- a una proporción si no perfecta, sí al menos conveniente.

Sobre esta figura del Jefe de Equipo, el perfil adecuado y sus competencias seguiremos hablando en próximos capítulos.

ALFONSO RUANO & ASOCIADOS –Formación para Equipos Comerciales
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