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Miércoles 7 de Diciembre de 2011

DIRIGIR EQUIPOS DE VENTA: MÁS SOBRE LA MOTIVACIÓN

DIRIGIR EQUIPOS DE VENTA: MÁS SOBRE LA MOTIVACIÓN

A excepción de la Supervivencia que, por la práctica comercial no corre riesgo, el resto de los peldaños de la pirámide de Maslow reúne unos aspectos muy específicos en lo que concierne a las Redes de Venta.

Como responsables de equipos de vendedores debemos tener en consideración que la motivación es propia e individual de cada comercial y que la misma puede variar en distintos ciclos de su carrera en la empresa.

Existe una cierta tendencia a olvidar esto y quienes dirigen la Red pueden, con la mejor de las intenciones, proyectar sus propias motivaciones distorsionando las que consideran que tienen los vendedores de su equipo.

Esto se acentúa más cuando quienes dirigen y quienes son dirigidos, lógicamente y por muy matricial o plana que sea la estructura, ocupan niveles-y con ello perspectivas-diferentes.


UNA ENCUESTA*

A tal respecto describimos los resultados de encuestas realizadas por un lado a los directivos de equipos de vendedores y por otro a los propios vendedores de las mismas Compañías.

Hay que explicar que se llevaron a cabo estas encuestas con dos segmentos distintos de Redes de Venta.
*(fuente:AEDIPE)


LA RED A

Estaba formada por vendedores de tipo técnico, en venta de productos y servicios aplicados, con contratos estables, y salarios en los que el componente fijo alcanzaba más del 60% del total de la retribución. Muy orientado a la práctica de la Venta Consultiva.

LA RED B

Estaba formada por vendedores de productos o servicios más orientados al consumo, contratos más volátiles y salarios en los que el componente fijo no superaba el 20% del total de su retribución. Muy próximos o relacionados con la modalidad de Venta Directa.


Preguntados ambos colectivos sobre los factores que, a juicio de los vendedores, mayor influencia tienen en el rendimiento de la Red de Venta, se obtuvieron las siguientes respuestas:


LOS DIRECTIVOS A y B COINCIDEN Y CREEN QUE EL VENDEDOR VALORA POR ESTE ÓRDEN:

1º.-Buenos salarios
2º.-Seguridad en el puesto
3ª.-Ascensos
4ª.-Buenas condiciones de trabajo
5ª.-Lealtad personal
6ª.-Disciplina flexible y moderada
7ª.-Ayuda ante un problema

LOS VENDEDORES “A” DICEN QUE ECHAN DE MENOS

1º.-Falta de trabajo estimulante
2º.-Ausencia de aprecio organizacional
3º.-Sensación de “no estar en los asuntos”
4º,-Retribución insuficiente.

LOS VENDEDORES “ B ” DICEN QUE ECHAN DE MENOS

1º.-Retribución no tan dependiente exclusivamente de los últimos resultados
2º.-Mayor protagonismo en las decisiones que afectan a la comercialización
3º.-Mayor formación comercial
4ª.-Que su trabajo sea más apreciado por el resto de la organización

Con independencia del análisis y contraste que de las distintas opiniones puede hacerse-no es este el momento-si es interesante hacer constar la absoluta divergencia entre lo expresado por unos y por otros.

No obstante no nos resistimos a hacer una lectura rápida y evidente.

Aquellos vendedores “A” que tienen cubiertos los aspectos que se relacionan con su seguridad aspiran a motivaciones de las denominadas “higiénicas”.

Al contrario, los vendedores “B” que tienen salarios que dependen exclusivamente, o casi, de los resultados inmediatos, aspiran a garantizar llenar el peldaño de la seguridad-no higiénico- e insisten en aquellos temas (retribución, protagonismo operativo, formación...etc.) que inciden directamente en el mismo, antes de plantearse otras aspiraciones.

Ninguno solicitó más salario como factor principal. Unos citaron, en último lugar, que su retribución era insuficiente , de manera más tímida que exigente y los otros cuando se refieren al salario posicionándolo en primer lugar, solicitan en realidad una mayor seguridad-estabilidad-en la percepción periódica de su retribución; no tanto un incremento del mismo.


ALGUNOS ERRORES FRECUENTES

En la gestión de equipos comerciales suele caerse en algunos errores frecuentes entre los que destacan los siguientes.

LA MOTIVACIÓN ES INDIVIDUAL

Olvidar que la motivación es un estado anímico, propio de cada comercial. Por lo tanto para generar factores que lo apoyen debemos conocer a cada miembro del equipo en profundidad y Mantener Contacto con el mismo con la frecuencia adecuada. Las motivaciones de hace unos meses no tienen por qué ser las de ahora.

LA DESMOTIVACIÓN SE CONTAGIA

No tener en cuenta, a tiempo, que la motivación suele ser personal y escasamente transferible, pero la desmotivación es contagiosa y se transmite con enorme velocidad de uno a otro miembro del equipo.
Un Equipo tarda tiempo en alcanzar un estado alto de motivación colectiva. Lleva mucho trabajo logarlo. Al contrario, el desánimo y la desmoralización se transmiten muy rápidamente.

TRATAR LOS TEMAS EN EL ÁMBITO INADECUADO

Supone ignorar los dos apartados anteriores y tratar de motivar colectivamente al Grupo cuando antes habría que haberlo hecho a título individual o viceversa.

El vis a vis y la evaluación individual son herramientas de uso distinto a las reuniones de equipo. A veces no se distingue.


EL MÉRITO DE TODOS, LA CULPA DE UNOS POCOS

Que la Empresa, en su concepto global, exprese que cuando se alcanzan los objetivos- y esto se traduce en la cifra de negocio- es por mérito de toda la Organización, pero que cuando no se alcanzan es por “culpa” de lo comerciales.

El tema se agrava cuando tenemos en consideración que un porcentaje muy elevado de los personas que se dedican a la función venta, especialmente en su base-los vendedores-.tienen una sensibilidad, una orientación muy especial hacia el reconocimiento.

LA FALTA DE RECONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL

Que la Compañía manifieste, aunque no sea de manera explícita, que la tarea de los comerciales-vender- es fácil ya que con el producto/ servicio que otros departamentos producen y administran, cualquiera puede conseguirlo.

Vender no es nada sencillo. De hecho los vendedores, los comerciales, existen porque existe en el mercado resistencia a la compra. Si no fuera así no sería precisa su función.
Por lo tanto el trabajo de los mismos es ir siempre a contracorriente. Por muy acertado que sea su producto/servicio siempre existirán competidores temibles, y desde luego, objetivos a cumplir exigentes.


LA BÚSQUEDA DE REFERENTES

Ya sabemos lo que no debería ocurrir.

Vamos a citar lo que habría de suceder para ayudar a cada vendedor y al Equipo en su conjunto, a alcanzar y mantener un nivel de motivación que permita proyectar objetivos de venta y resultados comerciales con bases sólidas y objetivas, en los que aquel pueda apoyarse y consolidarse.

Enfrentados los comerciales al vértigo y a las dudas como factores principales desencadenantes de las alteraciones de sus motivaciones-la desmotivación por el trabajo-, convendremos que para asentar la pirámide sobre y desde la base es importante que quienes dirigen equipos comerciales, construyan referentes como antídoto contra la incertidumbre.

En este aspecto dos son los principales pilares/cuestiones que al respecto podremos emplear:


LA MOTIVACIÓN A TRAVÉS DEL DESEMPEÑO DE LA TAREA

¿Es posible encontrar factores motivacionales estables para el vendedor a través de la práctica de su trabajo y/o de la vinculación con la empresa?.

LA MOTIVACIÓN A TRAVÉS DEL LIDERAZGO

¿Es factible trasladar al vendedor desde el liderazgo y/o la capacidad de gestionar equipos de quien le dirige hacia el propio liderazgo mediante la autogestión?

Sobre estos temas hablaremos en próximos capítulos.

ALFONSO RUANO & ASOCIADOS –Formación para Equipos de Vendedores
info@alfonsoruano.com
www.alfonsoruano.com

 

 

 


 


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