DIRIGIR EQUIPOS DE VENTA: ASPECTOS DIFERENCIALES

DIRIGIR EQUIPOS DE VENTA: ASPECTOS DIFERENCIALES

La mejor forma de dirigir una Red Comercial formada por Ejecutivos de Cuenta-vendedores que trabajan sobre la base del conocimiento y el asesoramiento- es respondernos a la pregunta de si:

¿ El “Mundo de la Venta” presenta algunas singularidades que los diferencia de otras Áreas de una Empresa clásica?.

Veremos a continuación que, en efecto, así sucede, y que el conocimiento de esas diferencia nos puede ayudar a dirigir más eficientemente a los equipos y a las personas que están bajo nuestra responsabilidad.

SU NATURALEZA

Existen los vendedores porque los Mercados a los que se dirigen presentan una cierta resistencia a la compra.

Dentro del mix de Marketing, el vendedor ocupa una posición bien definida en la parcela que corresponde a la Comunicación Individual.

Conviene, como profesionales de la Información, que no olvidemos que el fin último de la Comunicación es Influir en otros.

Por lo tanto la naturaleza del trabajo de nuestros Ejecutivos de Cuenta es influir, convencer-no vencer- constantemente, a diario,. a sus clientes habituales y nuevos de que los servicios de la Agencia y en las condiciones que la misma fija, son/ pueden ser de utilidad para ellos.

Si los clientes ya estuvieran convencidos por otros medios, la existencia de los vendedores así entendidos, no sería precisa.

El Ejecutivo de Cuenta trabaja, en mayor o menor medida, contracorriente, debiendo ser capaz de controlar la citada-implícita o explícita-resistencia del comprador.

Al menos, resistencia a comprar en las condiciones que para quien vende y la Agencia que representa, serían aconsejables/ imprescindibles. (especificaciones, duración del contrato, avales, precio, periodo de pago, restricciones de uso...etc).

EL APRENDIZAJE

Nos hallaremos aquí con otra de las diferencias más características de las Redes Comerciales.

Mientras que en la inmensa mayoría de otras Áreas u actividad de una empresa, no se entendería que alguien llevara a cabo una función con un mínimo de posibilidades de éxito, dentro de las Áreas comerciales clásicas, se considera que”casi cualquier persona” puede hacer de comercial.

En coherencia con ese pensamiento, es enormemente frecuente que quienes venden no hayan recibido formación en Técnicas de Comunicación Comercial-al menos en las más básicas- quedando sujeto su aprendizaje al que le aporta su propia y exclusiva experiencia.

De esta forma nos encontramos con personas:

Normalmente autodidactas, que no confieren ningún mérito a los fundamentos científicos de su actividad

Que sienten un cierto rechazo por lo que denominan “teorías”

Que exclusivamente confieren autoridad a otros vendedores de más experiencia de los que escuchan e intentan copiar sus “trucos”

Que han generado una forma de trabajar basada en aquello de que “cada maestrillo tiene su librillo”

LA SOLEDAD

Mientras que en otras actividades laborales, el “trabajo” se suele llevar dentro de la empresa, el vendedor lleva la mayor parte-y desde luego la más comprometida- del suyo fuera de la empresa.

Este mayor grado de soledad que otros puestos de trabajo determinan un cierto condicionamiento del Clima en el que se desenvuelve.

Por un lado-y no el más importante- en lo que se refiere al Clima atmosférico. Trabajar en el exterior supone estar a merced de los rigores de las estaciones. Fuera no hay calefacción ni aire acondicionado.

Por otro, en lo que al Clima laboral respecta, supone que no disfruta del contacto y calor que tanto en los buenos como en los malos momentos, puede aportarle el arropo-compartiendo la alegría y confortando en la tristeza- de sus compañeros con los que se siente más próximo.

LA INFLUENCIA

En concordancia con la soledad, el hecho de llevar a cabo la parte más difícil de su trabajo fuera de y tener que hacerlo de manera constante, define un ámbito de actuación en el que mantener una perspectiva de la realidad objetiva puede llegar a ser muy costoso pare el vendedor.

Debemos considerar que, prácticamente a diario, y en ocasiones varias veces al día, el vendedor debe gestionar la resistencia a la compra de sus clientes.

Desde ese frecuente contacto con ellos, escucha opiniones en contra de su propia oferta ( sois muy caros, no os necesito, la competencia me da esto mejor que vosotros, no me interesa, ...etc).

Mientras que el trabajo del Ejecutivo de Cuenta-que es un único individuo- es convencer –influir- a sus compradores, estos-que son muchos y distintos-están también influyendo en las creencias y percepciones de aquel.

Al límite, si no se hace nada al respecto, el vendedor puede:

Llegar a un cierto grado de esquizofrenia funcional que puede derivar desde algún tipo de odio o fobia a sus clientes, a quienes comienza a considerar sus enemigos.
Transforma la acción comercial en una batalla en la que los clientes son sus enemigos a los que es preciso vencer a toda costa.
No hay ni que comentar los resultados terribles que esta práctica conlleva, especialmente cuando se pretende una fidelización de los clientes.
A medio plazo, con esta actitud, la Cartera desaparece.

En el otro extremo, padecer alguna sintomatología próxima al síndrome de Estocolmo, desde el que el vendedor acepta y defiende más los interese del comprador que los suyos propios y los de su empresa.
No deseando ser rechazado acepta los principios y postulados de sus compradores.
En un entorno de clientes fidelizados las consecuencias son enormemente costosas.
A medio plazo los precios se bajan, los servicios se incrementan y aunque la Cartera se mantiene, la rentabilidad desciende peligrosamente.

LA PRUEBA CONTÍNUA

En otras actividades lo que un trabajador ha sido capaz de conseguir en el pasado avala en cierta medida sus capacidades presentes, con cierta independencia de los resultados diarios. Digamos que su trayectoria y C.V. tienen algo de peso en la consideración que su labor cotidiana . Le permiten un cierto margen para el error.

Sin embargo cuando hablamos de la evaluación de las capacidades de un vendedor, el pasado cuenta poco.

Condicionados a cumplir un objetivo de venta con carácter periódico y de corto plazo ( mensual, trimestral..etc.) la valía del mismo, salvo notables excepciones, viene determinada, casi exclusivamente, por su capacidad en aproximarse, cubrir o sobrepasar esos actuales objetivos.

Dentro de esta dinámica en el que, de manera constante, hay que demostrar que se vale-y sólo se vale si se consiguen los objetivos-, el concepto de estar a prueba permanentemente se instala en la mente de numerosos vendedores.

LA REMUNERACIÓN

Es este, quizá, uno de los elementos históricos más diferenciadores de la actividad de Vender y otras prácticas laborales.

De manera tradicional- y desde luego, mucho antes de que se instauraran modalidades de retribución por objetivos en otras posiciones- la remuneración del vendedor ha tenido en consideración de manera sustancial, su capacidad en alcanzar sus objetivos.

Traducidos estos a cifra de ventas, la naturaleza explícita de la misma, no ha dejado espacio a otras consideraciones que permitieran analizar, razonar e incluso, en algunas ocasiones, justificar una posible desviación negativa sobre el dígito propuesto- en cuya consecución evidentemente influyen otros aspecto ajenos a la pericia del vendedor- .

Por lo tanto nos encontramos con una actividad laboral cuya retribución se basa, en gran medida, en la consecución de un objetivo que se traduce en una cifra de venta, que es en sí misma, parte de la cifra de venta global que toda la organización pretende alcanzar.

LA VALORACIÓN

Abundando en lo expresado en los últimos apartados, parece claro que el volumen de negocio de una Empresa puede depender de factores diversos ( Coyuntura económica, Maduración de los Mercados, Acciones de los Competidores, Adecuación de los Productos y Servicios, Precios y Condiciones de Pago...etc.) además de la mayor o menor eficiencia de la Red de Venta y de sus componentes como son los vendedores.

Sin embargo existe, en general, una cierta tendencia en las Empresas a que todos los Departamentos Funcionales se apunten al carro del éxito cuando se cubren los Objetivos de Negocio-que están íntimamente influidos por la Cifra de Venta-.

Lo habitual es que cuando se alcanza un record de venta, toda la empresa se considera contribuidora al mismo.

Al contrario y esto es lo diferente del Departamento de Ventas respecto a otros, al menos en un primer análisis, cuando no se alcanza, suele imputarse una cuota importante “del fracaso”, a la Red de Venta

Este criterio viene parejo de una idea, lamentablemente, demasiado implantada que suele recorrer las Organizaciones, como sería que: los vendedores ganan mucho, no trabajan demasiado y además lo único que tienen que hacer es “enseñar” el producto a los clientes.

Sobre las consecuencias de todo ello hablaremos en un artículo posterior

ALFONSO RUANO & ASOCIADOS –Cursos para Equipos Comerciales
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